MANAGEMENTUL PERFORMANTEI (un exemplu de abordare industriala) Managementul performantei

Size: px

Start display at page:

Download "MANAGEMENTUL PERFORMANTEI (un exemplu de abordare industriala) Managementul performantei"

Shannon Parsons
6 years ago
Views:

1 MANAGEMENTUL PERFORMANTEI (un exemplu de abordare industriala) Managementul performantei 1. Obiectivul cursului 2. Performanta si managementul prin obiective 3. Managementul performantei organizationale 4. Managementul performantei individuale 5. Concluzii 2 1

2 1. Obiectivul cursului Formarea capacitatii de utilizare a sistemului de management al performantei de catre managerii si specialistii COMPANY SA 3 2. Performanta si managementul prin obiective Conceptul de performanta Managementul prin obiective Standardele performantei Ciclul managementului performantei Rolul comunicarii in managementul performantei 4 2

3 Conceptul de performanta Performanta reprezinta masura in care a fost atins standardul stabilit pentru o persoana sau o organizatie, intr-o anumita perioada de timp Standardul de performanta trebuie sa fie corelat cu: Cerintele mediului in care isi desfasoara activitatea persoana sau organizatia respectiva Potentialul persoanei sau organizatiei 5 Managementul prin obiective Este un mod de conducere si realizare a planurilor companiei bazat pe stabilirea si urmarirea realizarii obiectivelor, atat la nivel organizational cat si individual 6 3

4 Formularea si atingerea obiectivelor Formularea obiectivelor Misiune si scopuri Obiective strategice Obiective tactice (departamentale) Atingerea obiectivelor Obiective individuale 7 Managementul prin obiective Avantaje Creste probabilitatea atingerii standardului de performanta Permite responsabilizarea, motivarea si dezvoltarea angajatilor Poate mari gradul de coeziune al organizatiei, prin orientarea catre atingerea unui scop comun Limite Nu se pot stabili obiective pentru orice tip de activitate Incurajeaza orientarea catre rezultate, in detrimentul celei catre proces (nu recompenseaza direct efortul depus) Consuma resurse importante (timp) 8 4

5 Standardele performantei De rezultat Rezultate financiare: Cifra de afaceri Marimea profitului Volumul cheltuielilor Rezultate fizice: Volumul productiei Nivelul productivitatii Nivelul costurilor Valoarea companiei De proces Constanta calitatii Satisfactia clientilor Satisfactia angajatilor Satisfactia furnizorilor Invatarea, imbunatatirea si cresterea organizatiei Respectarea mediului natural, social, economic 9 Dezvoltare personala Ciclul managementului performantei Comunicarea noului nivel Implementarea consecintelor Cerintele mediului/organizatiei Stabilire standard Potentialul organizational/ individual Monitorizare, control si sustinere Planificare si bugetare Sistemul informational de management Dezvoltare cariera Motivare Evaluare 10 5

6 Rolul comunicarii in managementul performantei Cunoasterea, analiza si interpretarea factorilor de mediu (oportunitati si pericole) Cunoasterea potentialului organizational si individual (puncte tari si puncte slabe) Stabilirea si agrearea nivelului de performanta asteptat Monitorizarea performantei si acordarea de feedback Evaluarea performantei si comunicarea rezultatelor evaluarii Implementarea consecintelor performantei si comunicarea noului nivel de performanta Managementul performantei organizationale Obiective si indicatori de performanta Tabloul de bord (Balanced Scorecard BSC) Distribuirea obiectivelor in organizatie si obtinerea performantei Utilizarea managementului performantei 12 6

7 Obiective si indicatori de performanta Obiectiv: o stare pe care trebuie s-o realizeze organizatia sau persoana la sfarsitul perioadei Indicatori de realizare (tinte/kpi = key performance indicators, in L. Eng.): setul de parametri care, odata masurati la sfarsitul perioadei, indica masura/gradul in care a fost atins obiectivul 13 Caracteristicile unui obiectiv Definit ca stare (substantiv), nu ca activitate (verb) Specific organizatiei sau persoanei: se estimeaza ca poate fi realizat de aceasta exclusiv cu autoritatea de care dispune Masurabil: se dispune de un set de indicatori de realizare (Ce? si cat?) Ambitios: obiectivul contribuie in cea mai mare masura la atingerea scopurilor de ordin superior Realizabil: se estimeaza ca poate fi realizat de organizatie sau persoana exclusiv cu resursele de care dispune si in perioada respectiva Definit in Timp si spatiu (Cand? si Unde?) 14 7

8 Caracteristicile indicatorilor de realizare Constituie un set complet (necesar si suficient) pentru masurarea atingerii obiectivului Sursele de informare independente pentru masurarea indicatorilor sunt cunoscute si accesibile Indicatorii pot fi masurati cu costuri rezonabile in raport cu costurile operationale 15 Tabloul de bord: concept Ce oferim actionarilor? Perspectiva financiara Obiective Indicatori Ce oferim clientilor? Perspectiva clientului Obiective Indicatori Cum imbunatatim si crestem compania? Invatare si crestere Cum actionam? Perspectiva interna Obiective Indicatori Obiective Indicatori 16 8

9 Tabloul de bord: structura Obiective strategice Perspectiva financiara: Cresterea cifrei de afaceri Cresterea profitabilitatii Perspectiva clientului: Cresterea satisfactiei clientului Reducerea timpului de servire a clientilor Perspectiva interna: Intelegerea nevoilor clientului Crearea unor produse inovative Imbunatatirea distributiei Invatare si crestere: Dezvoltarea competentelor Imbunatatirea comunicarii Rezolvarea operativa a problemelor Indicatori derivati rata profitului indicele de satisfactie a clientului ponderea venitului din vanzarea produselor noi ponderea canalelor de distributie performante indicele de satisfactie a angajatilor nivelul de dezvoltare a competentelor Indicatori primari volumul veniturilor volumul costurilor numarul de reclamatii ale clientilor externi numarul de returnari timpul mediu de servire a clientilor numarul de produse noi lansate pe piata eficacitatea si eficienta canalelor de distributie numarul de reclamatii ale clientilor (interni si externi) eficacitatea si eficienta proceselor numarul de persoane instruite 17 Reteaua de obiective Perspectiva financiara Cresterea cifrei de afaceri Cresterea profitabilitatii Perspectiva clientului Cresterea satisfactiei clientului Reducerea timpului de servire a clientilor Perspectiva interna Intelegerea nevoilor clientului Crearea unor produse inovative Imbunatatirea distributiei Invatare si crestere Dezvoltarea competentelor Imbunatatirea comunicarii Rezolvarea operativa a problemelor 18 9

Sample of Balanced Score Card Views and reports 19 Importanta utilizarii tabloului de bord Tabloul de bord este un instrument

urmatoarele beneficii: Faciliteaza conceperea, comunicarea, monitorizarea si controlul, precum si evaluarea realizarii

cauzale) Permite defalcarea obiectivelor de sus in jos pe ierarhie Permite crearea de scenarii de realizare a strategiei

10 Sample of Balanced Score Card Views and reports 19 Importanta utilizarii tabloului de bord Tabloul de bord este un instrument al managementului performantei, care poate actiona la nivel strategic, tactic si operational Tabloul de bord poate genera urmatoarele beneficii: Faciliteaza conceperea, comunicarea, monitorizarea si controlul, precum si evaluarea realizarii nivelului de performanta dorit Permite stabilirea unei structuri coerente de obiective masurabile (legate prin relatii cauzale) Permite defalcarea obiectivelor de sus in jos pe ierarhie Permite crearea de scenarii de realizare a strategiei Pentru a creste eficacitatea, Tabloul de bord trebuie sustinut de alte resurse: Planificare si bugetare Sistemul informational de management 20 10

11 Distribuirea standardului de performanta in organizatie si obtinerea performantei Distribuirea standardului Misiune si scopuri Standard organizational Standard departamental Obtinerea performantei Standard individual 21 Utilizarea managementului performantei Nivel strategic si tactic Permite distribuirea sarcinilor strategice pe unitati de afaceri si departamente Permite alocarea corecta a resurselor intre unitati de afaceri si departamente Sustine realizarea strategiei si a planului de actiune Asigura cresterea competentelor angajatilor Nivel operational Permite identificarea corecta a potentialului individual si stabilirea nivelului de performanta Permite alocarea dinamica a resurselor pe departamente si persoane Asigura identificarea si rezolvarea in timp real a problemelor Asigura realizarea activitatilor 22 11

12 4. Managementul performantei individuale Standardul performantei individuale Corelarea standardului performantei individuale cu cel al performantei organizationale Monitorizarea si controlul realizarii performantei individuale Sustinerea performantei Evaluarea performantei individuale Erori clasice in evaluare Tehnica interviului de evaluare Implementarea consecintelor performantei individuale 23 Standardul performantei individuale Obiective individuale: De activitate curenta (deriva din obiectivele departamentului) De progres (deriva din obiectivele proiectelor) De dezvoltare personala (stabilite prin planul de dezvoltare personala) Sarcinile si responsabilitatile din fisa postului Competenta: Cunostinte Abilitati Atitudini Realizarile neplanificate (majore si relevante) 24 12

13 Factorii performantei individuale (I) Factori individuali: Capacitatea fizica Capacitatea intelectuala Caracteristicile de personalitate Cunostintele Abilitatile Atitudinile (motivatia) 25 Factorii performantei individuale (II) Factori de sistem: Obiectivul Sarcina Rolul Organizatia Mediul fizic Mediul social si politic Factorii de sistem contribuie peste 80% la obtinerea performantei! 26 13

14 Corelarea standardului performantei individuale cu al celei organizationale (I) Obiectivele: Se stabilesc de sus in jos, prin discutie intre manager si subordonat, in functie de: Cerintele de ordin superior Potentialul subordonatului Autoritatea si resursele de care dispune subordonatul Deriva din obiectivele departamentului (nu din cele ale managerului!) Sustin realizarea misiunii postului Se stabilesc pe o perioada determinata de timp 27 Exercitiul 1 Stabiliti obiective de activitate, de progres si de dezvoltare personala pentru colegul dumneavoastra, pe baza obiectivelor departamentului si utilizand Fisa de obiective

15 Corelarea standardului performantei individuale cu al celei organizationale (II) Sarcinile si responsabilitatile din fisa postului: Se stabilesc de catre manager, in functie de structura si functionarea departamentului Se modifica ( imbogatesc ) periodic, in raport cu: Modificarea proceselor Dezvoltarea competentei angajatului 29 Corelarea standardului performantei individuale cu al celei organizationale (III) Competentele: Reprezinta capacitatea unei persoane de a indeplini o sarcina data Sunt: Generale: Se stabilesc pentru toti angajatii sau categorii de angajati Specifice: Se stabilesc de catre manager, in functie de cerintele postului Trebuie sa fie masurabile comportamental 30 15

16 Corelarea standardului performantei individuale cu al celei organizationale (IV) Realizarile neplanificate Sunt realizate la initiativa angajatului si cu acordul superiorului Sunt majore si relevante pentru activitatea organizatiei 31 Monitorizarea si controlul realizarii performantei individuale Urmarirea comportamentului in raport cu cerintele modelului competentelor Evaluarea rezultatelor obtinute in activitate Evaluarea respectarii regulilor si a procedurilor 32 16

17 Sustinerea performantei Acordarea de feedback Antrenarea subordonatilor 33 Acordarea de feedback La momentul potrivit: Imediat (cand se refera la indeplinirea anumitor sarcini) si Intarziat (cand are in vedere aspecte emotionale) Vizeaza comportamentele si NU persoana in sine (vizeaza ceea ce face persoana, nu ceea ce este sau are aceasta!) Constructiv, adica oferit cu intentie sincera de a ajuta 34 17

18 Antrenarea Antrenarea (coaching) este un proces prin care un angajat isi imbunatateste performantele, sub indrumarea sefului direct In procesul de antrenare managerul (antrenorul) isi dezvolta competenta de antrenor Antrenarea presupune existenta unor motivatii de ambele parti 35 Competenta de antrenor Cunostinte: cunoasterea procesului de antrenare cunostinte tehnice specifice Abilitati: observare/evaluare ascultare formularea intrebarilor oferire de feedback Atitudini: dorinta de a ajuta 36 18

19 Procesul de antrenare 1. Evaluarea persoanei: puncte tari si puncte slabe 2. Stabilirea obiectivelor si asteptarilor personale 3. Dezvoltarea unui plan de actiune in scopul atingerii obiectivelor 4. Implementarea planului 5. Evaluarea performantelor 6. Oferirea de feedback 37 Recomandari privind antrenarea Oferiti sprijin! Adaptati obiectivele si/sau schimbati prioritatile! Reactionati prompt la greseli si neajunsuri (nu pierdeti timpul)! Fiti constient ca obiectivele se realizeaza pe tot parcursul anului, nu cand se apropie termenul! Nu va bazati doar pe memorie, notati-va! 38 19

20 Exercitiul 2 Parcurgeti, impreuna cu colegul dumneavoastra, primele trei etape ale procesului de antrenare, utilizand formularul Planul de dezvoltare personala. 39 Evaluarea performantei individuale Masurarea performantei realizate in raport cu nivelul asteptat Analiza problemelor de performanta si elaborarea propunerilor de masuri de imbunatatire a performantei: Solutii pentru problemele identificate Plan de dezvoltare personala Propuneri pentru nivelul performantei viitoare 40 20

21 Obiectivul evaluarii performantei Este imbunatatirea performantei individuale, de grup si organizationale si NU acordarea de calificative sau note pentru fiecare angajat 41 Rezultatele imediate ale evaluarii performantei Identificarea si rezolvarea problemelor de performanta Stabilirea de obiective pentru perioada urmatoare Elaborarea planului de dezvoltare personala Acordarea unui rating 42 21

22 Caracteristicile evaluarii performantei Evaluare interna: auto-evaluare evaluare pe verticala evaluare de sus in jos evaluare de jos in sus (180º) evaluare la 360º Abordare orientata catre rezolvarea problemelor - interviul de evaluare Periodicitate: minimum o data pe an; multe organizatii practica o evaluare intermediara (la 6 luni); echipele de vanzari lucreaza cu obiective lunare si trimestriale 43 Participantii Angajatul (N) Superiorul direct (N+1) Managerul superiorului direct (N+2) Managerul Functional (MF) Managerul de resurse umane (MRU) 44 22

23 Subiectele interviului de evaluare Performanta colaboratorului: realizari/nerealizari, probleme intampinate Punctele tari si punctele slabe Elaborarea planului de dezvoltare personala pe anul urmator Asteptarile privind performanta viitoare (sarcini si obiective pe anul urmator) 45 Documente si proceduri de evaluare 1. Formulare: A. Evaluarea performantei angajatului: obiective, sarcini si competente B. Evaluarea superiorului direct C. Bilantul de competente si planul de dezvoltare personala D. Ratingul (calificativul sau scorul) 2. Proceduri: A. Descrierea procesului de evaluare B. Instructiuni de completare a formularelor C. Ghidul de interviu de evaluare D. Procedura de contestare 46 23

24 Erorile clasice in evaluare Efectul de halo Severitatea Indulgenta Eroarea tendintei centrale Similaritatea Contrastul Prejudecatile Predominanta informatiei celei mai recente 47 Obiectivitatea evaluarii performantei individuale Utilizarea unui sistem unic pentru toti angajatii Imbinarea mai multor perspective in evaluarea unei persoane Utilizarea unui complex de instrumente (formulare, interviu) Instruirea evaluatorilor Prelucrarea statistica a datelor la nivel de organizatie si corectii 48 24

25 Exercitiul 3 Evaluati activitatea desfasurata de dumneavoastra in anul precedent, utilizand formularele: Evaluarea realizarii obiectivelor Evaluarea realizarii sarcinilor Evaluarea competentelor 49 Exercitiul 4 Evaluati managerul dumneavoastra direct, utilizand formularul Evaluarea superiorului direct

26 Dezvoltare personala Ciclul managementului performantei Comunicarea noului nivel Implementarea consecintelor Cerintele mediului/organizatiei Stabilire standard Potentialul organizational/ individual Monitorizare, control si sustinere Planificare si bugetare Sistemul informational de management Dezvoltare cariera Motivare Evaluare Managementul performantei individuale Standardul performantei individuale Corelarea standardului performantei individuale cu cel al performantei organizationale Monitorizarea si controlul realizarii performantei individuale Sustinerea performantei Evaluarea performantei individuale Erori clasice in evaluare Tehnica interviului de evaluare Implementarea consecintelor performantei individuale 52 26

27 Tehnica interviului de evaluare Tipuri de interviuri Caracteristici si beneficii Etapele interviului Pregatirea pentru interviu Conducerea interviului Tehnica dialogului 53 Tipuri de interviuri Interviu dominat de manager Interviu in care managerul si subordonatul colaboreaza Managerul afirma si convinge Managerul afirma si asculta Managerul si subordonatul rezolva probleme 54 27

28 Caracteristici si beneficii ale interviului centrat pe colaborare Caracteristici concentrat pe subiecte clar definite cadru formal pentru comunicarea in dublu sens focalizat pe rezolvarea problemelor se identifica aspectele care necesita feedback si se acorda feedback structura dialogului si procedurile sunt aceleasi pentru toti angajatii Beneficii structureaza discutia, asigurand abordarea tuturor subiectelor de interes ofera posibilitatea exprimarii opiniei angajatului permite imbunatatirea performantelor in viitor are ca efect imbunatatirea performantei, atat a managerului cat si a colaboratorului asigura unitatea proceselor de evaluare 55 Procesul de evaluare Pregatirea pentru interviu Interviul Introducerea Analiza performantei obtinute de subordonat Concluzionarea si verificarea intelegerii globale Acordarea ratingului 56 28

29 Pregatirea pentru interviu: angajatul Citeste ghidul de interviu Isi autoevalueaza performanta: Revede fisa postului si obiectivele individuale Revede formularul de evaluare din anul anterior Elaboreaza lista realizarilor neplanificate Identifica punctele tari/punctele de dezvoltat Identifica nevoile personale de dezvoltare Completeaza formularul Evaluarea performantei angajatului Evalueaza comportamentul sefului direct 57 Pregatirea pentru interviu: managerul Programeaza si organizeaza intalnirea Citeste ghidul de interviu Evalueaza subordonatul Revede fisa postului subordonatului, obiectivele anuale de performanta, ultima evaluare si realizarile neplanificate Completeaza formularele de evaluare a realizarii obiectivelor, sarcinilor si competentelor Identifica punctele tari si pe cele slabe ale angajatului Identifica nevoile de instruire si dezvoltare Pregateste explicatii referitoare la asteptarile privind nivelul de performanta pentru anul urmator 58 29

30 Conducerea interviului Introducere Creaza cadrul propice discutiei Clarifica scopul discutiei si rolul fiecaruia Desfasurare Incurajeaza subordonatul sa-si autoevalueze corect performantele Identifica, analizeaza problemelor aparute si cauta solutii impreuna cu subordonatul Ofera si solicita exemple concrete Identifica punctele tari si pe cele slabe ale subordonatului Elaboreaza planul de dezvoltare personala pe anul urmator Clarifica modul de utilizare a formularelor Incheiere Sumarizeaza discutia Elaboreaza concluziile Incurajeaza subordonatul 59 Tehnica dialogului Intrebarile Ascultarea activa Oferirea si primirea de feedback Rezolvarea problemelor Luarea de notite Comportamente dificile in dialog 60 30

31 Tipuri de intrebari Intrebari deschise Intrebari inchise Intrebari cu raspuns sugerat Intrebari in cascada 61 Tehnici de conducere a dialogului Reflectarea Reformularea Parafrazarea Rezumarea 62 31

32 Utilizarea intrebarilor in rezolvarea problemelor Identificarea problemei Verificarea recunoasterii problemei Identificarea manifestarilor/consecintelor Verificarea acordului colaboratorului Identificarea cauzelor: Verificarea capacitatii de analiza Identificarea naturii problemei Verificarea acordului colaboratorului Formularea solutiei: Verificarea capacitatii de formulare a solutiei Intrebari si feedback pe planul de actiune 63 Exercitiul 5 Analizati studiul de caz anexat Descrieti modul de utilizare a intrebarilor in cele doua situatii 64 32

33 Ascultarea activa Concentrare asupra vorbitorului (contactul vizual) Incurajarea exprimarii (verbal si non verbal) Identificarea mesajelor non verbale Confirmarea receptarii mesajului (verbal si non verbal) Rezumarea si concluzionarea Luarea de notite 65 Cauze ale esecului in ascultare Debitul verbal Lipsa de interes Incapacitatea de concentrare Preocuparea de sine Pregatirea raspunsului Neincrederea Prejudecatile Zgomotul de fond 66 33

34 Feedback-ul Oferirea este... Descriptiva Faptica Argumentata Critica constructiva Clara si precisa Plasata la momentul adecvat Primirea Se bazeaza pe intelegerea corecta Este orientata spre clarificarea contradictiilor Este faptica Utilizeaza parafrazarea Nu este defensiva 67 Luarea de notite Fixeaza informatia pentru utilizare postdialog Focalizeaza atentia Creaza un climat de seriozitate 68 34

35 Comportamente dificile in interviu (I) Vorbaretul Intrerupe-l cu tact (ex. printr-o intrebare inchisa)! Rezuma mai des inteleg ca! Invita-l sa se concentreze asupra temei in discutie (ex. ai dreptate, sa revenim )! Tacutul Obtine-i increderea! Adreseaza-i intrebari deschise sau provocatoare! Incurajeaza-l prin mimica si cuvinte ajutatoare sa continue ( si, da )! Nu-l intrerupe! 69 Comportamente dificile in interviu (II) Laudarosul Responsabilizeaza-l! Reaminteste-i standardele de performanta! Cere-i argumente concrete! Ofera-i exemple! Modestul Incurajeaza-l! Subliniaza-i realizarile! Reaminteste-i standardele de performanta! Ofera-i exemple! 70 35

36 Exercitiul 6 Vizionati caseta didactica si analizati cele trei situatii prezentate. 71 Exercitiul 7 Parcurgeti Ghidul de interviu. Desfasurati, in perechi, interviul de evaluare pentru cate o singura tema din urmatoarele trei: (1) Obiective individuale, (2) Sarcini si responsabilitati, (3) Competente. Observatorii vor urmari si evalua aspectele legate de conducerea interviului incluse in "Formularul de evaluare a tehnicii de interviu". Observatorii si instructorul vor face apoi comentarii verbale asupra desfasurarii acestor secvente de interviu

37 Ratingul Poate consta in: Apreciere generala Calificativ Scor Se acorda pe baza: Formularelor completate Concluziilor interviului Participanti Managerul direct (N+1) Seful managerului (N+2) Managerul functional (direct sau indirect) Managerul de resurse umane (rol tehnic) Se comunica angajatului, care poate contesta procesul, nu si concluziile 73 Exercitiul 8 Acordati-va ratingul pentru activitatea desfasurata in anul precedent, utilizand formularul anexat

38 Implementarea consecintelor performantei individuale Stabilirea standardului de performanta pentru perioada urmatoare Analiza statistica a performantei la nivel de organizatie Imbunatatirea sistemului de management al performantei Implementarea planurilor de dezvoltare si de cariera Recompensarea bunei performante Sanctionarea slabei performante 75 Factori Performanta globala a organizatiei Existenta resurselor necesare acordarii recompenselor Marimea pachetului de beneficii in raport cu nivelul existent pe piata muncii Integrarea in timp a performantei angajatului Impactul performantei individuale (pozitiva si negativa) asupra organizatiei 76 38

39 5. Concluzii Managementul performantei cuprinde un set de procese esentiale pentru buna functionare a organizatiei Introducerea sistemului presupune o etapa de pregatire la nivel organizational si individual Succesul functionarii sistemului este asigurat de parcurgerea tuturor etapelor ciclului managementului performantei Functionarea sistemului se perfectioneaza in timp 77 39

ACCELERATORUL DE PERFORMANTA

ACCELERATORUL DE PERFORMANTA PREAMBUL Noul cod al muncii lansat in luna mai 2011 a adus cu sine cateva modificari importante atat pentru angajator cat si pentru angajat. Unul dintre principalele drepturi